De Editorial Collective van Malt brengt inzichten samen vanuit onze uitzonderlijke community van freelancers. De meningen in dit stuk zijn die van de auteur en zijn bedoeld om diverse perspectieven en inzichten aan te moedigen.
Wat voel je als je dit hoort: “Iedereen doet zijn deel, maar niemand is eigenaar van het geheel?"
Als die zin je aanspreekt, is de kans groot dat je het in jouw organisatie hebt zien gebeuren. En als dat zo is, kan deze beschouwing waardevol zijn.
Laten we het hebben over wat er komt kijken bij het uitbrengen van producten. Producten zijn niet alleen iets wat we afleveren, maar symboliseren de verschillende soorten werk die van nature verschillende delen van de organisatie met elkaar verbinden. Een product bouwen vraagt om strategie, ontwerp, technologie, operatie, sales en andere gebieden, en uiteindelijk de klantbeleving, allemaal in dezelfde richting.
Een product kan niet bestaan in een silo. Het is een levend systeem waarbij elke beslissing in het ene domein effect heeft op het andere. De uitdaging wordt groter wanneer dit werk zich uitspreidt over regio’s, markten en teams. Coördineren wordt dan lastiger, misverstanden ontstaan, en juist de verbindingen die een product sterk maken, kunnen het ook kwetsbaar maken zonder goede orkestratie.
Er is een documentaire genaamd The Most Unknown, waarin negen wetenschappers (uit uiteenlopende vakgebieden) elkaars werk verkennen. Ze zijn allemaal gespecialiseerd, maar de echte doorbraken ontstaan wanneer hun werelden elkaar raken. Ik noem dit omdat productwerk precies zo is: strategie, ontwerp, technologie, operatie en klantbeleving hebben elk diepe expertise, maar werken vaak geïsoleerd. Zonder orkestratie blijven die gebieden gescheiden. Je ziet getalenteerde teams hard werken, maar toch los van elkaar. Energie wordt besteed aan het navigeren door complexiteit in plaats van waardecreatie. In grote, gelaagde organisaties is het samenbrengen van deze specialismes tot één samenhangende inspanning niet optioneel, maar essentieel.
Laten we nu inzoomen op productteams. We werken vaak in kleine eenheden (volgens Jeff Bezos’ ‘two-pizza rule’, een principe dat hij in de late jaren ‘90 bij Amazon introduceerde). Het idee: je team moet zo klein zijn dat je het met twee pizza’s kunt voeden, typisch zo’n 7 ± 2 mensen. Maar de complexiteit neemt toe wanneer een product meerdere functionaliteiten, regio’s of bedrijfsdisciplines beslaat. Naarmate bedrijven schalen over landen en afdelingen, veranderen productrollen automatisch in orkestratierollen.
Naarmate bedrijven schalen over landen en afdelingen, veranderen productrollen automatisch in orkestratierollen."
Soms verwarren we het product met het proces. Maar in werkelijkheid wordt de ervaring ook gevormd door allerlei niet-technische elementen. Daarom is orkestratie niet alleen handig, maar van vitaal belang. Veel productmanagers zien het digitale product niet als onderdeel van een bredere, holistische ervaring. Sommigen gebruiken service design mapping om dat grotere plaatje te krijgen, maar toch blijven er afstemmingsproblemen – zeker als belangrijke bijdragers aan de ervaring geen aansluiting vinden of geen context hebben over beslissingen die elders zijn genomen. Het gevolg: deze bijdragers wijzen vaak oplossingen af die opgelegd aanvoelen. Wat we dan “weerstand tegen verandering” noemen, is in werkelijkheid een reactie op het ontbreken van betrokkenheid bij het waarom achter de keuzes.
Zelfs als er governancemodellen zijn en structuren logisch en goed ontworpen lijken, kan het eindresultaat tekortschieten. Waarom? Omdat orkestratie niet draait om structuur alleen, maar om verbinding, context en samenhang. We weten dat ieders input vragen soms tijdrovend voelt. Maar bij orkestratie gaat het om echte betrokkenheid en slimmer verandermanagement. Zonder dat missen beslissingen diepgang, blijven rollen los, en lijdt de ervaring er niet onder omdat mensen veranderen afwijzen, maar omdat ze er nooit echt deel van uitmaakten.
Laten we naar enkele praktijkvoorbeelden kijken die deze fragmentatie illustreren:
Visueel Geregisseerde Verandering: De bovenstaande afbeelding laat het algemene belang van orkestratie zien, maar laten we dieper ingaan op specifieke voorbeelden.
Met: UX Designer (freelance) – Technical Lead (teamlid) – Product Owner (teamlid) – Stakeholder met grote invloed
Dit gebeurt er: Een invloedrijke stakeholder dringt aan op een gelikt nieuw interface. De Product Owner stemt in en brieft een freelance UX Designer, die een prachtig prototype oplevert – maar zonder rekening te houden met interne technische beperkingen. De Technical Lead signaleert flinke haalbaarheidsproblemen, maar was vanaf het begin niet betrokken vanwege kosten: het technische aspect te vroeg toetsen wordt vaak als onnodige ballast gezien.
Als de problemen aan het licht komen zijn de verwachtingen al gewekt en moet het team compromis sluiten. Het resultaat? Fragmentatie: ontwerp, techniek en zakelijke doelen lopen niet gelijk. We leveren functionaliteit met een mooie UX en maken de stakeholder blij, maar lossen het echte gebruikersprobleem niet op. In feite wordt het spanningsveld met de stakeholder niet echt aangepakt, dus blijft de ervaring versnipperd. Ervaring is niet alleen visueel; het is systemisch. Zonder vroege orkestratie kunnen zelfs de beste ideeën uitmonden in dure vergissingen.
Ervaring is niet alleen visueel; het is systemisch."
Met: Product Owner (teamlid) – UX Researcher (rol onder de CX Head) – Business Analyst (teamlid)
In dit geval doet de CX Head ferme beloftes aan de top dat de klantbeleving beter wordt. Ondertussen verricht de UX Researcher grondige interviews en identificeert cruciale pijnpunten – maar de bevindingen worden nooit gedeeld met het leiderschap en blijven begraven in interne documentatie, los van strategische beslissingen.
De Product Owner krijgt een briefing gericht op oplevering, en de Business Analyst bouwt flows op basis van die briefing. De focus van het team verschuift naar uitvoeren en kwaliteitscode schrijven, in plaats van de échte gebruikersproblemen uit het onderzoek op te lossen. Onder toenemende druk om de beloften van de CX Head in te willigen, levert het team precies wat gevraagd werd – maar niet wat nodig was. Het resultaat is een nette uitvoering die het doel mist, omdat orkestratie ontbrak. De stem van de gebruiker ontbrak, de leiderschapsvisie was losgezongen van de realiteit, en het team was afgestemd op taken – niet op oplossingen.
De laatste case is breder en laat de diepte van fragmentatie nog beter zien.
Met: Service Designer (consultant) – Data Analyst – Product Owner (teamlid) – Directeur klantenservice
De Service Designer brengt de klantreis in kaart en vindt een pijnlijk knelpunt in de supportervaring. De bevindingen worden gedeeld met de Product Owner, die de Data Analyst inschakelt om het probleem met gebruikersdata te valideren.
Intussen verwacht de Directeur Klantenservice (enthousiast door de belofte van AI) dat moderne technologie de problemen vanzelf oplost. Hij dringt aan op een chatbot en voorspellende routingsystemen, met de aanname dat dit de klanttevredenheid direct zal verbeteren. Maar hij onderschat de complexiteit: data zijn niet op orde, modellen niet getraind, en de ervaring niet georkestreerd. Inzichten van de Service Designer worden genegeerd, waarschuwingen van de Data Analyst in de wind geslagen, en de Product Owner balanceert tussen druk en uitvoerbaarheid.
In plaats van gezamenlijk te kijken naar wat waardevol én haalbaar is, jagen ze een oplossing na die losstaat van het eigenlijke probleem. Verwachtingen stijgen, resultaten vallen tegen, en de klant zit nog steeds opgescheept met dezelfde frustratie.
We proberen universele methodes te creëren om deze rollen te coördineren. Maar elke organisatie heeft haar eigen structuur, taal, en ritme. Coördinatie wordt lastig en empathie (ons krachtigste middel tot afstemming) raakt verloren in vertaling – zeker met veel teams die elk hun eigen “taal” spreken en dezelfde begrippen anders opvatten.
Met coördinatie bedoel ik zowel formele als informele processen die samenwerking tussen kennisdomeinen mogelijk maken. Dat gaat om roldefinities, gedeelde werkdocumenten, processen en communicatiekanalen.
Natuurlijk staan niet alle organisaties voor hetzelfde probleem, maar Product Managers richten zich vaak op digitale productontwikkeling of technische taken en minder op de hele klantervaring. Vaak is dat precies wat organisaties van hen verwachten: focus op het digitale product, of goed kunnen schakelen met IT-leads. Maar achter de schermen zijn er stille overdrachten aan rollen zoals klantenservice, contactcentra en operations, die zelden formeel worden geregeld. Die processen zijn vaak onzichtbaar, maar hebben wél direct invloed op de ervaring. Zonder afstemming kan zelfs een goed gebouwd product tot slechte resultaten leiden.
In plaats van de rollen samen te brengen rond gedeeld inzicht in de ervaring, werken teams los van elkaar. Verwachtingen lopen uiteen, context gaat verloren en de beleving lijdt. Soms lijkt de samenwerking ideaal: een strak proces, duidelijke rollen bij HR, zelfs compliance-mechanismen om soepel te werken en boetes te vermijden. Maar de waarheid is dat het resultaat soms toch ondermaats is – zelfs bij een solide samenwerkingsstructuur.
Uiteindelijk draait geweldige producten bouwen niet alleen om het leveren van functionaliteiten: het gaat om samenhangende ervaringen ontwerpen over rollen, systemen en contactpunten heen. Werken teams in silo’s, dan leidt zelfs de beste intentie tot misverstanden, verspilling van energie en een gebroken ervaring.
Orkestratie is de ontbrekende schakel waardoor CX en productervaring bij veel organisaties mislukken, omdat het gaat om het geheel en inzicht daarin. Als we zeggen “koppel strategie aan uitvoering, digitaal aan menselijk, en rollen aan context”, dan bedoelen we het doorbreken van bestaande fragmentatie en vooringenomenheid tussen de verschillende productrollen. Het gaat niet om méér proces, maar om gedeeld inzicht, empathie en helderheid stimuleren.
Geweldige producten bouwen draait niet alleen om het leveren van functionaliteiten: het gaat om samenhangende ervaringen ontwerpen over rollen, systemen en contactpunten."
Deze reflectie is bedoelt om niet alleen lacunes aan te wijzen, maar juist perspectief te bieden. Willen we van versnipperde oplevering naar betekenisvolle ervaringen bewegen, dan moeten we orkestreren met helderheid, empathie en context. Dat vraagt om het blootleggen van de stille processen die ongemerkt de uitkomst bepalen, rollen afstemmen op gedeeld doel en leiderschap niet alleen invullen als richting geven maar ook als samenhang creëren.
Want ontwerpen we met samenhang, dan herstellen we niet alleen kapotte systemen – we bouwen ervaringen die kloppen. Ervaringen die strategie aan realiteit verbinden, rollen aan empathie, en beslissingen aan hun achterliggende “waarom”.
Hoe komen we van fragmentatie naar orkestratie? Dat is waar mijn aanpak begint. Ben je nieuwsgierig hoe je organische verandering kunt versnellen met behulp van AI, verborgen processen blootleggen die leiden tot slechte resultaten, en leiderschap helderheid geven met experience design? Ik ga graag het gesprek aan. Of je nu een gesprek wil, eerste lezer wil zijn van mijn boek, of nieuwe manieren zoekt om verandering te regisseren – laten we verbinden.
Strategische Projecten & Verandering | Product Consult | CX-EX
Dit artikel werd samengesteld met menselijke expertise en aangevuld door AI-ondersteuning via Copilot, gebaseerd op meerdere referenties en verfijnd in verschillende iteraties gedurende meer dan zes uur geconcentreerd werk.
Transformation Strategist | Product-EX-CX | PMP
