Malt’s Editorial Collective verzamelt inzichten uit onze uitzonderlijke community van freelancers. De visies en meningen in dit artikel zijn die van de auteur en worden gedeeld om een diversiteit aan perspectieven en inzichten uit te dragen.
Openbare besturen worden vaak gezien als traag, hiërarchisch en resistent tegen innovatie. Maar een nadere blik onthult dit: juist waar veel mensen samenwerken, is er een enorm potentieel voor culturele verandering. In twee van mijn recente projecten - één met het Duitse Federale Ministerie voor Digitale Zaken en Transport (BMV), en één met de stad Wuppertal – ondersteunde ik transformatieprocessen die zowel structurele als culturele verandering vereisten. Ondanks verschillende uitgangspunten hadden beide projecten een gemeenschappelijk doel: mensen actief betrekken bij het veranderingsproces en communicatie op gelijkwaardig niveau bevorderen.
Project 1: BMV – Strategische HR-ontwikkeling voor de digitale transformatie
Het BMV streeft ernaar de digitale transformatie strategisch te ondersteunen door middel van moderne HR-ontwikkeling. In het project “HR-ontwikkeling voor de digitale transformatie van de werkomgeving” werkte het ministerie departementaal samen met het Federale Ministerie van Justitie. Het doel was om een agile mindset te bevorderen en competenties voor nieuwe vormen van samenwerking te versterken. Dit omvatte het ontwerpen van innovatieve leer- en participatieformaten.
Project 2: Stad Wuppertal – Culturele verandering tijdens de verhuizing naar het voormalige gebouw van de Federale Spoorwegdirectie (BuBaDi)
Sinds 2023 bereidt de stad Wuppertal zich voor op een grote verhuizing naar het voormalige gebouw van de Federale Spoorwegdirectie. Naast logistieke overwegingen brengt de verhuizing een diepgaande verandering met zich mee: open desk-sharing, papierloze workflows en een nieuwe werkgemeenschap met het Jobcentrum en de lokale universiteit. Verschillende administratieve culturen komen samen. Het project vereiste strategische culturele ondersteuning en leiderschapsbekrachtiging gedurende de transformatie.
In beide projecten paste ik een mensgerichte, systemische aanpak toe. De focus lag niet uitsluitend op structuren, maar ook op mindsets, communicatie en samenwerking.
Ik gebruikte de volgende interventies in de respectievelijke projecten:
Bij het BMV:
Stakeholderinterviews en cross-ministeriële dialoog
Facilitering van teamretreats en participatieve formats
Conceptualisering van een digitale impulsserie (bijv. “Ik & Verandering”, “Eigenaarschap in Openbaar Bestuur”)
Betrokkenheid van interne en externe experts
Ontwikkeling van een strategisch HR-concept met concrete aanbevelingen en een communicatie-roadmap
In Wuppertal:
Verandermanagement- en weerstandsbeheerstraining voor teamleiders
Peer-uitwisseling en best-practice sharing
Betrokkenheid van projectleiders in alle formats voor directe communicatie
Ontwikkeling van een interne Q&A en opzet van een digitaal info-kanaal
Facilitering en methodologische ondersteuning van de “Cultuurworkshop”, gebruikmakend van het systemische model van zeven essentiële elementen en kernprocessen (gebaseerd op SySt en Trigon)
De rode draad: Verandering slaagt wanneer mensen zich gezien voelen. Participatie, dialoog en duidelijkheid over rollen creëren een gevoel van veiligheid – zelfs in complexe transities.
Natuurlijk waren er ook uitdagingen in de projecten. Ik wil in elk geval een specifiek voorbeeld geven en uitleggen hoe ik ermee omging.
Verandering slaagt wanneer mensen zich gezien voelen. Participatie, dialoog en duidelijkheid over rollen creëren een gevoel van veiligheid, zelfs in complexe transities."
Bij het BMV was de eerste stap om erachter te komen wie de belangrijkste kennisdragers en stakeholders waren, en ik wilde ook ontdekken wat er al was geprobeerd om nieuwe manieren van werken te introduceren. Het was interessant voor mij om te ontdekken wat goed werkte en wat niet. Tijdens de discussies bleek dat er bepaalde mensen waren die door hun jarenlange dienst veel waardevolle kennis hadden over de geschiedenis van HR-ontwikkelingsmaatregelen en die ook sterke opinieleiders waren. Mijn doel was om verschillende kennis- en opinieleiders uit te nodigen voor een strategische workshop en hen samen te brengen. Mijn sparringpartner in het Federale Ministerie was sceptisch of zogenaamde tegenstanders het project misschien zouden boycotten en beter niet uitgenodigd zouden kunnen worden. Op dit punt was het mijn taak als consultant om overtuigend te zijn en een onpartijdig standpunt in te nemen. Mijn favoriete zin voor dergelijke situaties is: “Weerstand is eervolle feedback.” Het was belangrijk voor mij om de zogenaamde tegenstanders van het project uit te nodigen om hun standpunt te waarderen en mogelijke, gerechtvaardigde bezwaren mee te nemen. De vertrouwensrelatie die ik vooraf met mijn contacten had opgebouwd, hielp me hen te betrekken. De mensen die voornamelijk sceptisch waren over het project werden gehoord en een deel van hun weerstand werd verminderd omdat ze zich serieus genomen en gezien voelden.
Mijn favoriete zin voor dergelijke situaties is: “Weerstand is eervolle feedback.”"
In Wuppertal was het een uitdaging dat sommige managers erg sceptisch waren over de transformatie en een persoonlijke weerstand hadden tegen de geplande verhuizing en de nieuwe werkcultuur die daarmee gepaard ging. Tegelijkertijd moesten zij de verandering voortstuwen en hun sceptische collega's meenemen en voorbereiden op de transformatie. Namens de stad gaf ik verandermanagementtrainingen aan teamleiders en managers. Bewust van de weerstand gebruikte ik de trainingen slechts gedeeltelijk om kennis over te dragen. Mijn focus lag vooral op het krijgen van collega's om hun zorgen en angsten te delen. Hiervoor gebruikte ik de peer-casuïstiek, introduceerde ik de inhoud langs de lijnen van bezwaren als oplossingsstrategieën en zorgde ik ervoor dat degenen die verantwoordelijk waren voor het veranderingsproject persoonlijk een uur beschikbaar waren voor vragen en antwoorden. Hierdoor konden weerstand, zorgen en angsten worden verminderd. Tegelijkertijd werden collectieve ideeën ontwikkeld over hoe de managers de transformatie met hun teams kunnen beheersen.
Bij het BMV:
Door de implementatie van een mini-impulsserie over verschillende Nieuwe Werk-onderwerpen konden we bepaalde delen van de nieuwe strategie testen en nieuwsgierigheid en acceptatie creëren bij de betrokkenen.
De resulterende strategie vormt nu de basis voor agile HR-ontwikkeling en werd ontwikkeld in lijn met de vereisten en met betrokkenheid van belangrijke stakeholders.
Participatie brak barrières af en creëerde momentum voor sectoroverschrijdend leren.
In Wuppertal:
Managers zijn beter geïnformeerd, zelfverzekerder en proactiever in de communicatie met hun teams. Er is een communicatieve brug geslagen tussen managers en het transformatieprojectmanagement.
Dankzij de synergie tussen de verandermanagementworkshop en de weerstandsbeheerstraining werden duurzame oplossingen en interventies ontwikkeld die culturele verandering systemisch en holistisch aanpakken.
Gerichte communicatie en open discussies over weerstand en angsten creëerden de ruimte om behoeften vroegtijdig te herkennen en erop in te spelen. Bijvoorbeeld met een intern Q&A-bord met vragen over de verhuizing en de bijbehorende veranderingen voor medewerkers.
Mijn persoonlijke lessen:
Culturele verandering heeft structuur nodig. Structurele verandering heeft cultuur nodig."
Twee projecten, twee administraties, twee transformaties en één gedeeld inzicht: Culturele verandering heeft structuur nodig. Structurele verandering heeft cultuur nodig. Als uitvoerende consultants is dit precies waar we een verschil kunnen maken. Ik kijk uit naar meer projecten waar uitdagingen evolueren naar nieuwe vormen van samenwerking. Openbaar bestuur is een plek van kansen, als we ervoor kiezen het zo te zien.
